Jak na výběr z kandidátů na pozici

Motto: „Pracujte s lidmi, kteří věří v to, v co věříte vy.“

Dnes mám pro vás pokračování v tématech Manažerské akademie, která v těchto dnech probíhá u mého významného zákazníka. Jedna z oblastí, která manažery zajímala podrobněji, byl výběr pracovníků. Ano, i této části personální práce potřebuje manažer rozumět a umět ji realizovat. Není mým cílem Vám tady popisovat celý proces náboru, ale zmíním jen několik momentů, u kterých jsme se zastavili a jsou pro dobrý výběr kandidáta důležitý základ.

První z nich bylo s účastníky kurzu zamyšlení nad tím, co nám dobře vybraný kandidát může přinést a co nám vezme nevhodně vybraná osoba. Manažeři už teď ví, že nesprávný výběr znamená nejen ztrátu zdrojů (časové, lidské, finanční) ale i možné negativní ovlivnění týmu, a dokonce i zákazníků. Další důležité povídání bylo o nejčastějších důvodech k ukončení pracovního poměru. Možná jen pro zajímavost: víte proč lidé nejčastěji opouští zaměstnání? Kvůli šéfovi. Až 50 %. Tento silný AHA moment nám jasně definoval obsah otázek k výběrovým pohovorům. Příklad: „Co očekáváte od svého nadřízeného?“ Otázka může odhalit jak přání, tak zkušenost. Doptáváním zjistíme, co potřebujeme… Nemálo času jsme strávili i u tématu firemní kultura a hodnoty. Pracovat v korporaci a v menší firmě s rodinou atmosférou je velký rozdíl. Proto je dobré si v pohovorech ověřit i to, co kandidát očekává v pracovním prostředí. Jaký přístup je mu blízký a naopak vzdálený.

Tyto výše uvedené myšlenky pomohly k definování profilu potenciálního kandidáta: koho vlastně hledáme? Jaké vlastnosti mu nesmí chybět? Co musí umět a znát? Jaké hodnoty by měl zastávat? Jakou týmovou roli bude plnit? Dobře definované očekávání nejen od pozice, ale i od osobnosti člověka je vhodný podklad pro přípravu otázek, kterými ověříme vzájemnou kompatibilitu. Získáme tím také strukturu pro objektivnější pohled potřebný k finálnímu rozhodnutí ve výběru mezi více kandidáty.

Čím lépe si nadefinujeme parametry, které ověřujeme, tím větší máme šanci, že vybereme nejen vhodného odborníka na volnou pozici, ale i člověka, který „zapadne“ do týmu a firmy jako plnohodnotný člen. A zvyšujeme šanci, že spokojenost bude na obou stranách.

Letem Manažerským světem

Motto: „Tajemství úspěchu je dělat obvyklé věci neobvykle dobře.“

V minulém týdnu jsem organizovala jeden velmi zajímavý workshop. Byl určen pro 13 mladých lidí, kteří jsou relativně krátce v manažerské roli. Všichni patří do jednoho rozrůstajícího se obchodního týmu mladého a zdravě ambiciózního ředitele. Právě on mě požádal o přípravu 5tidenní Manažerské Akademie, založené na inspiraci a praxi: Málo teorie, hodně selského rozumu a vzájemného sdílení zkušeností. Máme za sebou první díl.

Den jsme začali nadhledem – pojmenovali jsme si klíčová místa manažerského světa a důležité destinace cesty k úspěchu („CO“ má manažer znát, umět a dělat). Jak spolu všechna ta místa souvisí? Bylo to velmi zajímavé a důležité povídání. Bez znalosti vzájemných vazeb často dochází v praktickém životě k řadě zbytečných karambolů, které stojí energii a bezesné noci nejen samotného manažera.

A pak jsme se vydali na cestu. Putovali jsme tím manažerským světem a zastavovali se na místech, která bylo potřeba lépe prozkoumat. Začali jsme u pozice manažera. Proč vůbec manažerská pozice vznikla? Touto otázkou jsme spustili sérii příběhů a zkušeností, které nám umožnili pojmenovat, co si na cesty sbalit a na co se připravit. A následovaly další dotazy: Jak souvisí manažerská pozice s vizí firmy a týmu? Jaká je vize společnosti a jak zní? Co pro koho vize znamená? Jaká je aktuální strategie firmy? Proč zrovna tahle? S čím souvisí? Co pro plnění strategie musím udělat já – manažer, abych ji naplnil? Co mají dělat moji podřízení – obchodníci, asistentka, ostatní? Jak poznám, že se plním svoji roli? Jaká je motivace mých nejlepších obchodníků? A těch méně dobrých? Jak si vytvořit plán a jak definovat cíle pro měření průběžného plnění? Proč a kde evidovat výsledky? Jak výsledky sdílet s kolegy, s týmem, s jednotlivci? Jak řešit případnou odchylku? Proč mít dobře nastavený adaptační plán? Co je to pracovní model? Jak nám šetří energii a dává prostor pro klidný, spokojený a úspěšný život?

Věřím, že se Vám může zdát těch otázek mnoho… A to nejsou zdaleka všechny, které na workshopu padly. Rozhodně jsme se nedostali do detailu každého místa manažerské práce. Ani jsme se nestali spravedlivými a dlouhodobě úspěšnými manažery. Ale porozuměli jsme všem důležitým provazbám. Celý workshop byl zaměřen na otázky, začínající klíčovým slovem: Proč…? Říká se, že když člověk zná PROČ, dokáže najít jakékoli JAK. A taky: Všechno začíná a končí v hlavě.

Na další 4 díly Manažerské Akademie máme týmem vybrané 4 oblasti, kterým se budeme věnovat na přání účastníků podrobněji. Společně vytvoříme nástroje a postupy pro plnění své manažerské role a spokojenost všech zainteresovaných pozic.

A message? Nezapomínejme na sdílení souvislostí. Nelituj- me času na připomínání vize a smyslu naší práce… A buďme připraveni sledovat, co se stane :).

Návyky v době pocovidové

Motto: „Spojení je začátek, setkávání je pokrok a spolupráce je úspěch.“

30 dnů! Tak dlouho trvá první fáze cesty ke změně návyku.

Říká se, že po 30 dnech se začínáme s novým návykem sžívat. Už nás změna tolik nebolí a jsme pyšní, že jsme měsíc vydrželi dělat věci jinak a umíme se postavit nástrahám vrátit se zpět do starých kolejí. Další období změnu fixuje a brzy se nový návyk dostane do naší zóny komfortu. Pro změnu v návycích se většinou rozhodneme svobodně, po dobrém promyšlení a vlastním přesvědčení, že nám to něco přinese.

Doba nouzového stavu nám ale přinesla nutnost změnit návyky tak trochu silou. Donutila nás rychle se přizpůsobit nové situaci – např.: pracovat na Home office, učit děti, cvičit v obýváku, s ohroženými členy rodiny udržet kontakt jen přes telefon, přenastavit rodinný rytmus, více využívat IT technologie, kolegy vidět jen přes monitor…

Jak dlouho tohle období nouzového stavu trvá? Přes 2 měsíce. Tzn. více než 30 dnů. Na řadu věcí jsme si zvykli. Máme nové návyky a řadě z nás proběhly nejednou v hlavě otázky: Jak chci fungovat, až všechna opatření pominou? Které věci bych rád zanechal a které chci zpátky? Věřím, že v rodinách tyto diskuse probíhají – vždyť tolik času stráveného spolu jsme historicky neměli. Promýšlíme, jak bude rodina fungovat, až…

A jak bude vypadat svět ve firmách, až se kolegové fyzicky vrátí na svá pracovní místa a do svých činností? Nově vzniklé zkušenosti, získané nutným návykem pracovat v jiném režimu a prostředí, mohou hodně ovlivnit chod oddělení i celé společnosti. Proto je vhodným řešením připravit co nejdříve společné firemní/týmové setkání a sdílet pozměněné úhly pohledu na vzájemné fungování. Po dobu nouzového stavu se ve firmách spoluprací TOP managementu pravděpodobně ukotvily některé změny – došlo k úpravě některých procesů, pohledů na řešení situací, něco se ukázalo jako bezpředmětné – už nám to chybět nebude, ale něco se taky zefektivnilo… Tým jistě uvítá ucelené informace, které se k nim doposud dostávaly dílčím způsobem a často jen elektronicky. Kolegové se na jednu stranu na návrat do procesu těší, ale na druhou stranu se obávají. Mají nové návyky… Vytvořme proto příležitost sdílet zkušenosti a hledat odpovědi na otázky: Co navrhujeme zanechat? Co zrušit? Co zavést nově? Jaké nové dohody pro spolupráci si schválíme?

Nelitujme času věnovaného nastavení nových pravidel a představení změn. Přinese nám to klidné a spokojené kolegy, kteří díky otevřené komunikaci zvýší svoji píli i angažovanost.

Ve firmě bude více energie, zlepší se nálada a chuť vykasat si rukávy do nové „pocovidové“ doby.

Rozhodli jste se stát OSVČ? Vítejte ve světě nekonečného rozvoje!

Motto: „Všechny vítězství pochází z odvahy začít.“

Vsadili jste na svoji odbornost a možná tou největší motivací byla svoboda: dělat co chci, jak chci, s kým chci, kdy chci, kde chci…

Stáváte se ředitelem mnohdy jednočlenného týmu, který ale potřebuje zabezpečit všechny firemní procesy. Najednou řídíte finance (tok peněz), obchod (zákazníky i zakázky), marketing (reklamu, sociální sítě, reference), sklad (příjem potřebného zboží a jeho skladování), IT oblast (počítač, telefon), logistiku (dopravu zboží), právníka i jiné dodavatele. Samozřejmě dle oboru podnikání.

Většinu této práce můžete zadat (outsourcovat), ale i tak byste měli mít základní přehled v jednotlivých oblastech, abyste práci mohli smysluplně požadovat a neplatili za obecné rady a služby zbytečné peníze. A kolem nich se celé podnikání točí. Abychom mohli zadat práci dodavateli, musíme na ně mít zdroje. A práce se zdroji, především těmi finančními (ještě máme zdroje lidské a časové), je často velká příležitost pro osoby samostatně výdělečně činné.

Existuje totiž jedna past: příjmy jsou nepravidelné, ale výdaje pravidelné.

Chytit se do sítě „svobody“ jde lehce, ale vymotat se z ní stojí mnoho úsilí a trpělivosti.

Krátká zkouška: znáte svoji „čáru ponoru“? Tzn. fixní náklady na provoz podnikání? Přesně řečeno: jaký musí být váš minimální měsíční obrat, abyste nešli do ztráty? A co když si vezmete dovolenou, onemocníte, někdo z vašich zákazníků Vás dostane do platební neschopnosti nezaplacenou fakturou? Jakou máte finanční rezervu?

Ano, svoboda je velmi lákavá. Jednou jsem našla její hezkou definici: Absolutní svoboda neexistuje, ale existuje svobodná volba důsledků. A největším důsledkem je nedělat nic. Jak tedy předejít bezesným nocím a infarktu? Začněte plánovat!

Na takové plánování není potřeba nic složitého, stačí tužka a papír. A na něm seznam pravidelných a plánovaných výdajů, ideálně rozvržených do měsíců. Položky si pak rozdělte na nutné (fixní = např.: pronájem prostor, zákonné odvody, …) a vhodné (nice to have = např: nový telefon pro radost, lepší auto, …). Když si sečtete fixní položky, vidíte číslo, které byste bezpodmínečně měli mít v obratu pro klidný spánek. Kolik je to průměrných zakázek Vašeho typu podnikání nebo zákazníků? Jak Vám jedna zakázka trvá dlouho časově? Kolik hodin minimálně musíte denně/týdně pracovat? Stále mluvíme o minimální hranici přežití. Ale proto asi nepodnikáte…

Otázky spojené s plánováním spokojenosti je potřeba rozšířit: Jak byste chtěli žít? Kolik byste si chtěli vydělávat? Kolik let? Sám nebo s týmem? V okrese, kraji, České republice nebo i za hranicemi? Až Vaše ruce nebo hlava nebude sloužit jako dnes, co Vás bude živit? Jaké rezervy potřebujete pro krátké období (doporučuje se mít min 3měsíční finanční rezervu) a dlouhodobé období (nemoc, důchod)?

Pokud vás otázky zaujaly a neznáte odpovědi, nevadí. Začněte monitorovat svoji práci – denně/týdně/měsíčně. Uvidíte, že do 2-3 měsíců budete mít úplně jiný přehled o práci, která vás jistě baví, než máte dnes.

A otevřou se Vám dveře do nekonečného množství oblastí, které spustí Váš zájem o informace souvisejícími s podnikáním. A když je žák připraven, učitel se najde…
Svoboda je odpovědnost. Váš odpovědný přístup a plánované důsledky mají dopad na to, co děláte (oblast podnikání), jak to děláte (kvalita) a s kým spolupracujete. Ve hře je Vaše jméno, Vaše práce, Váš obor, Vaši dodavatelé a zákazníci, Vaše rodina, Vaše zdraví. Vítejte ve světě nekonečného rozvoje!

Jak zlepšit řízení týmu na home office

Motto: „Stejnou cestou k jinému výsledku nedojdeš.“

Firmy mají v tuto dobu za sebou první zkoušky fungování v novém režimu kvůli koronaviru. Už se snad vychytala všechna pravidla pro práci na Home office. Nejdůležitější bylo se zaměřit na ty zaměstnance, kteří umí pracovat jen v kanceláři – poradit a podpořit je pro práci v domácím prostředí, kde doposud byli zvyklí prožívat čas jinak, než prací. Také obchodníci, zvyklí trávit čas na cestách a osobně u zákazníků, se učí novým dovednostem a to především prodeji po telefonu.

Co se objevuje jako další výzva?
Vedoucí pracovníci řeší jak správně vydefinovat svým kolegům priority, jak úkoly zadávat a přebírat a jak najít čas i na svou práci. Celý den tráví na telefonu nebo v přímém přenosu s kolegy cross firmou – pozor: i pro ně platí mít pevnou pracovní dobu a definovat si hodiny, kdy budou na příjmu.

Začínají se objevovat příležitosti, které jsme jako zdánlivé maličkosti v době před koronavirem přehlíželi nebo důsledně neřešili. Najednou to, že úkol zaslaný podřízeným je polovičatě vypracovaný, způsobuje nervozitu manažerů, protože deadline hoří a někdo to musí dopracovat… Kdo to bude? Často je to právě manažer, který si dá „nocovku“. Až uloží děti a odloží partnera, sedá k PC. Proč? Protože na volání zpětné vazby kolegovi je pozdě a navíc se po telefonu zpětná vazba nevhodně poskytuje.

Jaký to má dopad?
Kolega neví, že práce nebyla vykonána správně. Večer „zaslouženě“ zasedne ke zprávám či knize, v klidu se vyspí. Co jeho manažer? Pracuje. A rozhodně jsou to emoce, které při tom hrají první housle… Žel, ne ty pozitivní… Na koho se ale zlobí?

Kdo úkol zadával?
Jak si ověřil porozumění úkolu kolegou? Jaký je standard pro daný úkol (jak má vypadat konec a výstup)? Je vůbec vypracovaný? Jaký byl deadline pro splnění úkolu? Bylo počítáno s časovou rezervou pro dopracování?

Pro vedoucí pracovníky je, dnes více než dříve, zvýšený fokus na správnou a efektivní komunikaci. Chybí nonverbální část projevu, ze které umíme vyčíst reakce při osobní schůzce. Proto musí být úkol stručně a jasně formulovaný, je třeba častěji ověřovat srozumitelnost zadání a také počítat s časovou rezervou.

A taky je příležitost vzít čistý papír a všechny tyto „své“ resty vůči týmu sepisovat. A než se zase rozběhne normální život, zpracovat nebo upravit systémová opatření. Jaká pravidla nám přestala fungovat? Která nám chybí? Jak máme zpracované očekávané výstupy od daných úkolů – především těch opakovaných? Jak máme dostupné úložiště dokumentů (mailů s přílohami je stále více…)? Kde sdílíme zadané a hotové úkoly? Kteří kolegové zvládají tuto dobu dobře a čím to je? Kteří naopak ne a co jim schází?

Jistě vás napadá řada dalších otázek, které se v tuto dobu ukazují jako překážky a které kdyby byly v minulosti správně nastaveny, dnes by se pracovalo lépe.

A tak lze poděkovat této situaci minimálně za to, že přišla, protože nám to umožní zlepšit své předpoklady k úspěchu pro dobu, až se svět zase rozběhne. Některé věci budou jinak, ale řada věcí bude stejná – respektive může být lepší. Když se o to zasloužíme. Zlepšovat můžeme každý den – sebe, systémy i prostředí.

Coronavirus a jeho dopad jaro 2020

Motto: „Osud míchá karty, my hrajeme.“

Minulý týden jsem oslovila ředitele dvou společností, se kterými dlouhodobě spolupracuji s otázkou:

Jak se Vám dnes, v době Coronaviru daří a co využijete z dnešní doby do budoucna?

První firma je obchodní společnost, založena roku 2011, působící v České republice v oblasti zemědělství. Obrat 100 milionů Kč/rok, 18 zaměstnanců. Odpovídá spolumajitel a výkonný ředitel společnosti:

V době COVID-19, se nám daří stavět na silných základech, které jsme vybudovali během posledních několika let. Právě tyto základy byly klíčové k rychlému přesunu z osobních schůzek na schůzky po telefonu. Náš tým obchodníků a manažerů je zvyklý díky pravidelným tréninkům a snaze posouvání se vpřed, na drobné úpravy v režimu práce. To nám umožnilo se celkem rychle přepnout na pozměněný model obchodních schůzek. Tak jako jsme se soustředili v posledních letech na ukotvování firmy a pravidelný rozvoj, tak jsme investovali do online technologií a platforem pro jednoduché sdílení, sběr a posílání objednávek do back office nebo řešení CRM. Byl už to jen krůček od online konferencí, online schůzky nebo drobných úprav webu, pro efektivnější využití pro obchodníky, které jsme nyní zavedli. Tyto nové online komunikační kanály společně s vyšší frekvencí newslettrů s námi určitě zůstanou i do budoucna. Je to jedna z věcí, která nás jako firmu posune o velký kus dopředu. Poslední věc, která stojí za zmínění, jsou dovednosti získané díky velkému množství telefonních schůzek a procvičování jiného druhu prodeje, založený na kvalitních dohodách, než na jaký jsme zvyklí ze schůzek osobních. Až se vše vrátí do normálu, tak tyto poznatky budou mít velký vliv na efektivitu naší práce. Jsem stoprocentně přesvědčen, že díky dosavadním investicím do ukotvování firmy, na- stavování procesů a postupů v obchodě zvládneme stávající situaci mnohem lépe.

Druhá společnost: Trelleborg Sealing Solutions Czech s.r.o. (TSS) působí v České a Slovenské republice od roku 1993. Firma dodává těsnící systémy do celé řady oborů – automotive, potravinářský průmysl, medicína, hydraulické systémy, výroba strojů a další. TSS má 18 zaměstnanců a obrat 250 milionů Kč/rok. Odpovídá Generální ředitel společnosti Trelleborg – Prokop Kocián:

TSS je, jako většina firem, ovlivněna současnou epidemií COVID-19. Tržby a zisk klesají. Díky široké škále zákazníků z mnoha oborů, se kterými spolupracujeme, není naštěstí situace nijak dramatická. Způsob práce se změnil. Všichni pracujeme z domu. Pravidelné osobní schůzky se zákazníky nahrazují videokonference. To je v technickém poradenství výzva. Výkresy a jiná technická dokumentace se sdílejí, komentují a řešení se navrhují on-line. Jde to. Potvrzuje to něco, co jsme tušili už před epidemií. Řadu činností lze vykonávat díky dostupným technologiím efektivněji a levněji. HomeOffice byl, je a zůstane jedním benefitů, které může firma lidem nabídnout. Nicméně si myslím, že po zkušenosti z této doby budou jeho výhody hodnoceny více realisticky. Z reakcí kolegů je jasné, že jim po týdnech práce z domu chybí kancelář a osobní kontakt. TSS má velkou šanci vyjít ze současné situace silnější. Ano, klesnou nám krátkodobě tržby a zisk. Nicméně, díky úrovni podpory, kterou jsme byli schopni pro naše partnery zajistit i v nových podmínkách pevně věřím, že naše dobrá pozice na trhu se může ještě zlepšit. A jak ovlivní současná situace naši budoucí činnost? Zintenzivní se využívání moderních technologií ke komunikaci vně a uvnitř firmy. Práce z domu klade vyšší nároky na plánování a osobní disciplínu – výborná zkušenost do budoucna, která určitě zefektivní využívání času.

Věřím, že pohled na „jiný dvorek“, než je ten Váš, bude inspirací do dnešních dnů.

Jak zvýšit efektivitu Týdenních rozhovorů v obchodním týmu

Motto: „Stejnou cestou k jinému výsledku nedojdeš.“

Dnes mám pro vás jeden konkrétní příběh ze života firmy, se kterou již 5 let intenzivně spolupracuji. Cílem naší spolupráce bylo nastavení systému řízení, který je dnes funkční a každoročně ho zlepšujeme.

Jednou ze strategických oblastí pro letošní rok bylo zaměřit se na zlepšení kvality manažerských aktivit. Konkrétně na tzv. Týdenní rozhovory, které v této společnosti probíhají každé pondělí mezi manažery a jednotlivými obchodníky. Cílem těchto rozhovorů je vyhodnotit výsledky a aktivity uplynulého týdne a stanovit si priority, cíle a posun v obchodních případech v aktuálním týdnu.
Společnost za posledních 5 let několikanásobně zvětšila svůj obrat i počet zaměstnanců. Při takových změnách je nutné ošetřit nejen organizační strukturu, ale i energii manažerů. Ti se dostávali čím dál častěji do stavů přepracovanosti a úbytku času potřebného na regeneraci sil.

V polovině února jsem se formou náslechů k pondělním rozhovorům připojila s cílem ověřit současný stav a najít příležitosti ke zlepšení. Hodnocení prvních rozhovorů: manažeři byli zdravě zvědaví, vyčetli z přehledných tabulek potřebná čísla, kladli obchodníkům správné otázky a sumarizovali. Zdánlivě dokonalé, ale vyčerpávající. Délka jednoho rozhovoru byla cca 40 – 50 minut. Pokud máte 5 podřízených, strávíte půl dne vyhodnocením minulého týdne a definováním priorit na daný týden. Hledali jsme cestu, jak tento rozhovor zefektivnit. Našli jsme relativně jednoduché řešení. Mírně jsme upravili strukturu rozhovorů a otočili jsme role. Manažeři na poradě představili obchodníkům pozměněné zadání a požádali je o důslednou přípravu podkladů. Náslechy u rozhovorů pokračovaly dál.

Do toho přišla situace s koronavirem. Uvědomili jsme si, že bylo fajn, že revize této aktivity přišla včas, protože to pomohlo lépe zvládnout změny v práci obchodního týmu. Detailní přehled o portfoliu každého obchodníka a konkrétních aktivitách byl víc než na místě.

Výsledek z náslechů z posledních rozhovorů tento týden: obchodníci jsou připraveni předat informace svému manažerovi dle struktury postupu, mají přehled o svých číslech, obchodních případech, zákaznících i prioritách. Průměrná délka rozhovoru s jedním obchodníkem byla 13 minut (včetně sdílení našich radostí v dnešní době).

Jaké jsou reakce dvou manažerů na výsledek této relativně malé změny v systému řízení týmu?

Honza: Po zefektivnění týdenních rozhovorů jsem se na ně začal zase těšit. Nejedná se o 5 dlouhých hodin „pátrání“, ale o hodinový report, na jehož základě se dají stanovit jasné priority pro jednotlivé obchodníky na aktuální týden. Velkým pozitivem je, že příprava nutí obchodníka pracovat se svými čísly na týdenní bázi a zamyslet se nad
plněním targetu.

Martin: Nejdůležitější změna je pro mě vtažení kolegů do hodnocení vlastní práce, protože jako první je nehodnotím já, ale hodnotí během přípravy nejdříve sami sebe. Tím pádem jsme
v samotném rozhovoru myšlenkově o krok napřed a můžeme se věnovat tomu podstatnému. Zároveň je celý rozhovor rychlejší i jednodušší na přípravu, takže efektivnější.