Jak zlepšit řízení týmu na home office

Motto: „Stejnou cestou k jinému výsledku nedojdeš.“

Firmy mají v tuto dobu za sebou první zkoušky fungování v novém režimu kvůli koronaviru. Už se snad vychytala všechna pravidla pro práci na Home office. Nejdůležitější bylo se zaměřit na ty zaměstnance, kteří umí pracovat jen v kanceláři – poradit a podpořit je pro práci v domácím prostředí, kde doposud byli zvyklí prožívat čas jinak, než prací. Také obchodníci, zvyklí trávit čas na cestách a osobně u zákazníků, se učí novým dovednostem a to především prodeji po telefonu.

Co se objevuje jako další výzva?
Vedoucí pracovníci řeší jak správně vydefinovat svým kolegům priority, jak úkoly zadávat a přebírat a jak najít čas i na svou práci. Celý den tráví na telefonu nebo v přímém přenosu s kolegy cross firmou – pozor: i pro ně platí mít pevnou pracovní dobu a definovat si hodiny, kdy budou na příjmu.

Začínají se objevovat příležitosti, které jsme jako zdánlivé maličkosti v době před koronavirem přehlíželi nebo důsledně neřešili. Najednou to, že úkol zaslaný podřízeným je polovičatě vypracovaný, způsobuje nervozitu manažerů, protože deadline hoří a někdo to musí dopracovat… Kdo to bude? Často je to právě manažer, který si dá „nocovku“. Až uloží děti a odloží partnera, sedá k PC. Proč? Protože na volání zpětné vazby kolegovi je pozdě a navíc se po telefonu zpětná vazba nevhodně poskytuje.

Jaký to má dopad?
Kolega neví, že práce nebyla vykonána správně. Večer „zaslouženě“ zasedne ke zprávám či knize, v klidu se vyspí. Co jeho manažer? Pracuje. A rozhodně jsou to emoce, které při tom hrají první housle… Žel, ne ty pozitivní… Na koho se ale zlobí?

Kdo úkol zadával?
Jak si ověřil porozumění úkolu kolegou? Jaký je standard pro daný úkol (jak má vypadat konec a výstup)? Je vůbec vypracovaný? Jaký byl deadline pro splnění úkolu? Bylo počítáno s časovou rezervou pro dopracování?

Pro vedoucí pracovníky je, dnes více než dříve, zvýšený fokus na správnou a efektivní komunikaci. Chybí nonverbální část projevu, ze které umíme vyčíst reakce při osobní schůzce. Proto musí být úkol stručně a jasně formulovaný, je třeba častěji ověřovat srozumitelnost zadání a také počítat s časovou rezervou.

A taky je příležitost vzít čistý papír a všechny tyto „své“ resty vůči týmu sepisovat. A než se zase rozběhne normální život, zpracovat nebo upravit systémová opatření. Jaká pravidla nám přestala fungovat? Která nám chybí? Jak máme zpracované očekávané výstupy od daných úkolů – především těch opakovaných? Jak máme dostupné úložiště dokumentů (mailů s přílohami je stále více…)? Kde sdílíme zadané a hotové úkoly? Kteří kolegové zvládají tuto dobu dobře a čím to je? Kteří naopak ne a co jim schází?

Jistě vás napadá řada dalších otázek, které se v tuto dobu ukazují jako překážky a které kdyby byly v minulosti správně nastaveny, dnes by se pracovalo lépe.

A tak lze poděkovat této situaci minimálně za to, že přišla, protože nám to umožní zlepšit své předpoklady k úspěchu pro dobu, až se svět zase rozběhne. Některé věci budou jinak, ale řada věcí bude stejná – respektive může být lepší. Když se o to zasloužíme. Zlepšovat můžeme každý den – sebe, systémy i prostředí.

Coronavirus a jeho dopad jaro 2020

Motto: „Osud míchá karty, my hrajeme.“

Minulý týden jsem oslovila ředitele dvou společností, se kterými dlouhodobě spolupracuji s otázkou:

Jak se Vám dnes, v době Coronaviru daří a co využijete z dnešní doby do budoucna?

První firma je obchodní společnost, založena roku 2011, působící v České republice v oblasti zemědělství. Obrat 100 milionů Kč/rok, 18 zaměstnanců. Odpovídá spolumajitel a výkonný ředitel společnosti:

V době COVID-19, se nám daří stavět na silných základech, které jsme vybudovali během posledních několika let. Právě tyto základy byly klíčové k rychlému přesunu z osobních schůzek na schůzky po telefonu. Náš tým obchodníků a manažerů je zvyklý díky pravidelným tréninkům a snaze posouvání se vpřed, na drobné úpravy v režimu práce. To nám umožnilo se celkem rychle přepnout na pozměněný model obchodních schůzek. Tak jako jsme se soustředili v posledních letech na ukotvování firmy a pravidelný rozvoj, tak jsme investovali do online technologií a platforem pro jednoduché sdílení, sběr a posílání objednávek do back office nebo řešení CRM. Byl už to jen krůček od online konferencí, online schůzky nebo drobných úprav webu, pro efektivnější využití pro obchodníky, které jsme nyní zavedli. Tyto nové online komunikační kanály společně s vyšší frekvencí newslettrů s námi určitě zůstanou i do budoucna. Je to jedna z věcí, která nás jako firmu posune o velký kus dopředu. Poslední věc, která stojí za zmínění, jsou dovednosti získané díky velkému množství telefonních schůzek a procvičování jiného druhu prodeje, založený na kvalitních dohodách, než na jaký jsme zvyklí ze schůzek osobních. Až se vše vrátí do normálu, tak tyto poznatky budou mít velký vliv na efektivitu naší práce. Jsem stoprocentně přesvědčen, že díky dosavadním investicím do ukotvování firmy, na- stavování procesů a postupů v obchodě zvládneme stávající situaci mnohem lépe.

Druhá společnost: Trelleborg Sealing Solutions Czech s.r.o. (TSS) působí v České a Slovenské republice od roku 1993. Firma dodává těsnící systémy do celé řady oborů – automotive, potravinářský průmysl, medicína, hydraulické systémy, výroba strojů a další. TSS má 18 zaměstnanců a obrat 250 milionů Kč/rok. Odpovídá Generální ředitel společnosti Trelleborg – Prokop Kocián:

TSS je, jako většina firem, ovlivněna současnou epidemií COVID-19. Tržby a zisk klesají. Díky široké škále zákazníků z mnoha oborů, se kterými spolupracujeme, není naštěstí situace nijak dramatická. Způsob práce se změnil. Všichni pracujeme z domu. Pravidelné osobní schůzky se zákazníky nahrazují videokonference. To je v technickém poradenství výzva. Výkresy a jiná technická dokumentace se sdílejí, komentují a řešení se navrhují on-line. Jde to. Potvrzuje to něco, co jsme tušili už před epidemií. Řadu činností lze vykonávat díky dostupným technologiím efektivněji a levněji. HomeOffice byl, je a zůstane jedním benefitů, které může firma lidem nabídnout. Nicméně si myslím, že po zkušenosti z této doby budou jeho výhody hodnoceny více realisticky. Z reakcí kolegů je jasné, že jim po týdnech práce z domu chybí kancelář a osobní kontakt. TSS má velkou šanci vyjít ze současné situace silnější. Ano, klesnou nám krátkodobě tržby a zisk. Nicméně, díky úrovni podpory, kterou jsme byli schopni pro naše partnery zajistit i v nových podmínkách pevně věřím, že naše dobrá pozice na trhu se může ještě zlepšit. A jak ovlivní současná situace naši budoucí činnost? Zintenzivní se využívání moderních technologií ke komunikaci vně a uvnitř firmy. Práce z domu klade vyšší nároky na plánování a osobní disciplínu – výborná zkušenost do budoucna, která určitě zefektivní využívání času.

Věřím, že pohled na „jiný dvorek“, než je ten Váš, bude inspirací do dnešních dnů.

Jak zvýšit efektivitu Týdenních rozhovorů v obchodním týmu

Motto: „Stejnou cestou k jinému výsledku nedojdeš.“

Dnes mám pro vás jeden konkrétní příběh ze života firmy, se kterou již 5 let intenzivně spolupracuji. Cílem naší spolupráce bylo nastavení systému řízení, který je dnes funkční a každoročně ho zlepšujeme.

Jednou ze strategických oblastí pro letošní rok bylo zaměřit se na zlepšení kvality manažerských aktivit. Konkrétně na tzv. Týdenní rozhovory, které v této společnosti probíhají každé pondělí mezi manažery a jednotlivými obchodníky. Cílem těchto rozhovorů je vyhodnotit výsledky a aktivity uplynulého týdne a stanovit si priority, cíle a posun v obchodních případech v aktuálním týdnu.
Společnost za posledních 5 let několikanásobně zvětšila svůj obrat i počet zaměstnanců. Při takových změnách je nutné ošetřit nejen organizační strukturu, ale i energii manažerů. Ti se dostávali čím dál častěji do stavů přepracovanosti a úbytku času potřebného na regeneraci sil.

V polovině února jsem se formou náslechů k pondělním rozhovorům připojila s cílem ověřit současný stav a najít příležitosti ke zlepšení. Hodnocení prvních rozhovorů: manažeři byli zdravě zvědaví, vyčetli z přehledných tabulek potřebná čísla, kladli obchodníkům správné otázky a sumarizovali. Zdánlivě dokonalé, ale vyčerpávající. Délka jednoho rozhovoru byla cca 40 – 50 minut. Pokud máte 5 podřízených, strávíte půl dne vyhodnocením minulého týdne a definováním priorit na daný týden. Hledali jsme cestu, jak tento rozhovor zefektivnit. Našli jsme relativně jednoduché řešení. Mírně jsme upravili strukturu rozhovorů a otočili jsme role. Manažeři na poradě představili obchodníkům pozměněné zadání a požádali je o důslednou přípravu podkladů. Náslechy u rozhovorů pokračovaly dál.

Do toho přišla situace s koronavirem. Uvědomili jsme si, že bylo fajn, že revize této aktivity přišla včas, protože to pomohlo lépe zvládnout změny v práci obchodního týmu. Detailní přehled o portfoliu každého obchodníka a konkrétních aktivitách byl víc než na místě.

Výsledek z náslechů z posledních rozhovorů tento týden: obchodníci jsou připraveni předat informace svému manažerovi dle struktury postupu, mají přehled o svých číslech, obchodních případech, zákaznících i prioritách. Průměrná délka rozhovoru s jedním obchodníkem byla 13 minut (včetně sdílení našich radostí v dnešní době).

Jaké jsou reakce dvou manažerů na výsledek této relativně malé změny v systému řízení týmu?

Honza: Po zefektivnění týdenních rozhovorů jsem se na ně začal zase těšit. Nejedná se o 5 dlouhých hodin „pátrání“, ale o hodinový report, na jehož základě se dají stanovit jasné priority pro jednotlivé obchodníky na aktuální týden. Velkým pozitivem je, že příprava nutí obchodníka pracovat se svými čísly na týdenní bázi a zamyslet se nad
plněním targetu.

Martin: Nejdůležitější změna je pro mě vtažení kolegů do hodnocení vlastní práce, protože jako první je nehodnotím já, ale hodnotí během přípravy nejdříve sami sebe. Tím pádem jsme
v samotném rozhovoru myšlenkově o krok napřed a můžeme se věnovat tomu podstatnému. Zároveň je celý rozhovor rychlejší i jednodušší na přípravu, takže efektivnější.